„Innovationen“ ist eines der fünf Themengebiete, welche die Logistikweisen für das Logistikjahr 2019 identifiziert haben. Es wird in ausführlicher Form in diesem Blog und auf der Internetseite www.logistikweisen.de sowie in einer Zusammenfassung in der DVZ Nr. 9/2019 vom 27.2.2019. Nach „Welthandel“ ist dies die zweite detaillierte Diskussion eines der fünf Themengebiete. Die weiteren drei werden in den nächsten Wochen im gleichen Format veröffentlicht.

Innovationen sind ein wichtiges und zukunftsweisendes Thema für die Logistik und gleichzeitig oft noch ein weißer Fleck auf der Strategielandkarte vieler Unternehmen. Warum sind Innovationen aktuell so wichtig? Dies hat verschiedene Gründe: zum einen ermöglicht die Digitalisierung u.a. durch den Reifegrad neuer Technologien einen Innovationsschub, der zuvor rein technisch noch nicht möglich war. Dies ist eine große Chance für die Unternehmen, setzt sie aber auch gleichzeitig unter Druck, denn andere Player (z.B. IT- und Plattformanbieter, Intermediäre, Start­ups) erkennen dieses Potenzial ebenfalls, entdecken den Logistikmarkt für sich und setzen mit ihren innovativen Lösungen neue Maßstäbe. Das erhöht den Druck auf die „klassischen“ Marktteilnehmer zur Lieferung neuer Ideen, Lösungen oder Services. Steigender Wettbewerb und geringere technologische Eintrittshürden erhöhen also den Druck, innovativ zu denken und zu handeln. Ein „weiter so“ reicht nicht mehr aus, um im Wettbewerb um Kunden, Märkte und operativer Exzellenz erfolgreich zu sein.

Die Logistik bietet mit ihrer steuernden Funktion für globale Lieferketten und ihrer ausgeprägten Interaktion mit vielen verschiedenen Stakeholdern ein enormes Spielfeld für Innovationen und Neuerungen. Doch Innovationen in der Logistik realisieren sich nicht von selbst, denn sie betreffen vor allem zentrale Prozesse und Abläufe in den Unternehmen. Viele Unternehmen tun sich schwer mit ihrer Umsetzung und stehen vor großen Herausforderungen. Allein die parallelen strategisch wichtigen Aufgaben der digitalen Transformation, der Innovations-Generierung und der Bewältigung des normalen operativen Geschäfts – bei bestehendem Fachkräftemangel – generieren ein Spannungsfeld, das viele Unternehmen stark belastet.

Vor diesem Hintergrund der Chancen und Hürden im Innovationsmanagement der Logistik haben wir fünf Kernthesen definiert und erläutern sie im Weiteren näher.

1. Der Markt für Innovation in der Logistik wächst: In der Logistik gibt es zahlreiche Möglichkeiten, durch Innovationen Optimierungen zu generieren. Dies erfährt aktuell ein hohes Wachstum, da dieses Verständnis bei vielen Logistikunternehmen angekommen ist.
2. Unternehmen in der Logistik transformieren unterdurchschnittlich: Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftsbereichen hinkt die Logistik noch hinterher. Auch wenn sie mit hoher Geschwindigkeit aufholt, ist der Abstand zu anderen noch relativ hoch.
3. Personal- und Kompetenzmangel sind zugleich Investitionstreiber und Chancenverhinderer: Durch den Fachkräftemangel auch aufgrund des anhaltenden Booms sind Innovationen notwendig, um Prozesse in Zukunft effizienter zu gestalten. Dies bedarf nicht nur aktuell Personal und Managementkapazitäten für deren Einführung, die für die akuten operativen Aufgaben benötigt wird, sondern es löst das Fachkräfteproblem erst in Zukunft.
4. Politische Rahmenbedingungen und wirtschaftliche Unsicherheiten hemmen Investitionen: Aufgrund der unsicheren wirtschaftlichen Lage, die u.a. durch Brexit und andere protektionistischen politischen Entscheidungen hervorgerufen wird, werden Investitionen zurückgehalten.
5. Impulse aus der Wissenschaft sind aufgrund Schwerpunktsetzung und geringer Mittel begrenzt: Die Schwerpunkte der aktuellen öffentlichen Diskussion fokussiert auf wenige Innovationsbereiche, wodurch es der Wissenschaft schwerfällt, in anderen Bereichen Innovationen zu generieren.

These 1: Der Markt für ein Innovationswachstum in der Logistik ist vorhanden

Autorin: Frauke Heistermann

Mitarbeit: Christian Jacobi, Markus Meißner, Thorsten Schmidt 

Der Wirtschaftsbereich Logistik wächst und übernimmt kontinuierlich mehr Verantwortung im Management der Lieferkette. Zwar hat sich die Logistik mittlerweile von dem Verständnis einer funktionalen Spezialisierung in den fortschrittlichen Unternehmen lösen können. Dieses tradierte Verständnis reduziert die Tätigkeiten der Logistik auf die operative Ebene des Transports, Umschlags und Kommissionierens sowie Lagerns. Mittlerweile haben viele Unternehmen in Industrie und Handel verstanden, dass die Logistik ein wichtiges Bindeglied in der Koordination der Prozesse im Güter- und Informationsfluss eines Unternehmens und entlang der Lieferkette bilden kann. Ohne dieses Verständnis würde keine Just-in-Time- bzw. Just-in-Sequence-Anlieferung realisierbar sein. Besonders fortschrittliche Unternehmen heben die Logistik als Vorstandsressort auf die strategische Ebene der Unternehmensführung, da in einer Welt mit globalen Produktionsverbünden und Wertschöpfungsketten der Erfolg eines Unternehmens davon geprägt ist, wie die logistische Leistungsfähigkeit in allen Elementen der Unternehmens-Supply-Chain ausgeprägt ist. Damit wird nicht nur externen Logistikdienstleistern mehr Verantwortung in Form von komplexeren Aufgaben übertragen, sondern auch dem Funktionsbereich Logistik in einem Unternehmen (siehe dazu auch die Diskussion der Rolle der Logistik im Bericht der Logistikweisen für das Jahr 2018).

Um bspw. das Sendungswachstum (u.a. generiert durch den E-Commerce) oder die Risiken entlang von globalen Logistikketten optimal zu bewältigen, braucht die Logistik Prozess- und Produktinnovationen, um operativ exzellent, agil und effizient zu handeln. Entsprechend erfordert beispielsweise die Übernahme von mehr Verantwortung beim durchgängigen Management der globalen Supply Chain oder bei einer intensiveren Vernetzung zwischen Produktion und Transport ebenfalls Innovationen in anderen Bereichen, wie der Produkt- oder Geschäftsmodellentwicklung, um z.B. neue Services anzubieten, weitere Steuerungsaufgaben zu übernehmen und sichere, zuverlässige Prozesse sicherzustellen – für kreative Köpfe also ein großes Spielfeld in der Logistik.

Aber Innovationen sind keine Selbstläufer. Innovationsmanagement erfordert nicht nur eine veränderte Kultur und Einstellung in vielen Unternehmen. Innovationen umzusetzen, setzt auch die Verfügbarkeit von Know-how in Logistik und IT sowie von Innovationsmethoden voraus. Auch müssen innovative Ideen finanziert werden, um sie auszurollen, was insbesondere zum Beginn des Innovationszyklus höhere Summen bedeuten kann.

Diese These beschäftigt sich mit den Potenzialen von Innovationen für die Logistik. In den nachfolgenden Kapiteln werden die Herausforderungen beleuchtet.

Die Digitalisierung, ihre neuen Technologien und deren hoher Reifegrad haben viele Hürden gesenkt, die bisher für den Einstieg in Logistikinnovationen existierten. Sie spielen daher eine signifikante Rolle bei der Erarbeitung und Umsetzung von Innovationen. Einige Potenzialbereiche für Innovationen in der Logistik sollen hier beispielhaft aufgelistet werden (siehe Tabelle 1).[1]

Auch die Anzahl der gegründeten Startups ist ein Indikator, um Schwerpunkte für Innovationspotenziale zu erkennen: die meisten Startups werden im Bereich KEP, Online-Plattformen und Logistiksoftwareanbieter gegründet, dann folgen Lösungen für die Bereiche Lager, Infrastruktur und Technologie.[2]

Die Technologien für Innovationen sind reif, die Innovationsbedarfe und -potenziale in der Logistik sind vorhanden. Welche wichtigen Voraussetzungen brauchen Unternehmen zusätzlich, um erfolgreich Innovationen zu managen? 

Unternehmenskultur und -organisation

Die Kultur im Unternehmen prägt den Nährboden für Innovationen signifikant. Bereits die digitale Transformation zeigt, wie wichtig die Unternehmenskultur für die Ermöglichung von Wandel, Weiterentwicklung und auch Kreativität ist. Eine Führungskultur, die Teamarbeit fördert, Mitarbeiter motiviert sich mit ihren Ideen einzubringen, Fehler erlaubt, Freiräume gibt und Vertrauen in die Mitarbeiter hat, ihre Aufgaben auch richtig auszufüllen, ermöglicht Innovationen deutlich erfolgreicher als eine Kultur von Misstrauen, Kontrolle, hierarchischem Denken und der starken Vorgabe von Aufgaben durch das Top-Management. Das Management ist – u.a. bei den neuen und sich sehr dynamisch verändernden Themenstellungen durch die Digitalisierung – mehr denn je angewiesen auf das Expertenwissen der Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter zu befähigen und Vertrauen in ihre Expertise zu haben, hilft dem Unternehmen, schneller und agiler zu werden und neue Ideen zu entwickeln. Hierzu zählt auch die Motivation der Mitarbeiter, mehr Verantwortung zu übernehmen, sich nicht hinter Befehlsketten zu verstecken, sondern deren Inhalte zu hinterfragen, wenn aufgrund ihrer Expertise eine andere Vorgehensweise erfolgversprechender ist.

Eine wichtige Voraussetzung dabei ist es, dass die Unternehmensführung die Notwendigkeit von Innovationen ebenso begreift und ernst nimmt, wie die der digitalen Transformation. Sie muss die notwendigen Rahmenbedingungen schaffen, um abteilungsübergreifendes Teamplaying, eine transparente und öffnende Kommunikation und den oben beschriebenen Kulturwandel umzusetzen. Auch sollte das Unternehmen Agilität und interdisziplinäre Teams in den Vordergrund stellen, statt weiter auf starre gewachsene Hierarchien zu setzen.

Wissen und Innovations-Methoden

Die meisten Ideen mit Potenzial für Innovationen liegen im Wissen und der Erfahrung der Mitarbeiter. Mit ihrer Erfahrung sind sie der beste Ideenpool des Unternehmens. Allerdings braucht dieses Wissen oft noch die richtigen Methoden, um den Innovationsprozess effizient und strukturiert zu managen. Hierzu zählen die Innovationsmethoden wie z.B. Design Thinking, Innovation-Speed-Boats und auch die Herangehensweise, Ideen schnell zu erproben und ebenso schnell festzustellen, ob sie Potenzial haben oder nicht (try often, fail fast). Auch das Wissen um das richtige Management von Risiken und Unsicherheiten im Innovationsprozess sind wichtige Voraussetzungen. Aufgabe des Managements ist es auch hier, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen, also z.B. Zusammensetzung des Teams, Vermittlung von Methodenwissen an Mitarbeiter, Behebung von personellen Engpässen (denn Innovationen können nicht „nebenbei“ erzielt werden). Dabei sind gerade die personellen Engpässe und der Fachkräftemangel ernsthafte Hürden für die Unternehmen (siehe mehr dazu in der These „Personal- und Kompetenzmangel sind Investitionstreiber und Chancenverhinderer“)

Umfeld und Ökosysteme

Das Umfeld eines Unternehmens oder seine Einbindung in Ökosysteme können als Beschleuniger von Innovationen wirken. In einem Ökosystem ergänzen sich Unternehmen z.B. mit ihrem Leistungsangebot und können gemeinsam neue Services und mehr Leistung für den Markt anbieten. Auch der Transfer zwischen Wissenschaft/Forschung und Wirtschaft schafft ein Zusammenspiel, das Innovationen generiert, testet und ausrollt. Die Einbindung von Startups in ein Ökosystem mit bestehenden Unternehmen aus der Wirtschaft hilft beiden Parteien, Innovationen zu generieren, bis zur Marktreife weiterzuentwickeln und auszurollen. Wichtig für den Erfolg dieser Formen der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit sind vor allem das gleiche Verständnis über die Zielsetzung und Aufgabenstellung und sehr gute Kommunikationsstrukturen.

These 2: Unternehmen in der Logistik transformieren unterdurchschnittlich

Autorin: Frauke Heistermann

Mitarbeit: Christian Jacobi, Markus Meißner, Thorsten Schmidt 

Der Logistikmarkt wächst, die Potenzialbereiche für Innovationen sind vorhanden, die Technologien sind reif. Was hindert also Logistiker daran, Innovationsführer zu sein? Warum transformieren Unternehmen aus der Logistik sogar unterdurchschnittlich?

Der Grund liegt in den starken Hürden, die den Chancen der Innovationen entgegenwirken. Dies sind im Wesentlichen

• Personalmangel und die Mitarbeiterqualifikation (siehe separate These)
• Komplexität, Unsicherheiten und Ängste
• Unternehmenskultur und -organisation
• Investitionshürden

Doch vor der Erläuterung dieser Hürden werden hier die Anzeichen für eine unterdurchschnittliche Innovationskraft der Unternehmen beschrieben. Die Zahlen beziehen sich hierbei im Wesentlichen auf Unternehmen aus der Verkehrs- und Logistikbranche.

Neun Prozent der Verkehrs- und Logistikunternehmen investieren stark in Digitalisierung, das liegt deutlich unter dem Durchschnitt des Dienstleistungssektors (21 Prozent).[1]

Zudem sind die Aktivitäten und Investitionen zur Verbesserung der Innovationsfähigkeit eher mittelmäßig. Für 52 Prozent[2] der Logistikunternehmen haben Investitionen in die Verbesserung ihrer Innovationsfähigkeit derzeit Priorität, obwohl die Innovationsfähigkeit wettbewerbskritisch (siehe These 1) ist sowie zu Kosteneinsparungen und neuen Umsatzfeldern verhelfen kann. Nur 28 Prozent der Transportunternehmen sehen sich bzgl. Substitution und Wettbewerb gut aufgestellt.[3] So liegt der Zukunftsindex bei den Logistikdienstleistern bei 6,2 und damit auf Platz 8 von 12 insgesamt untersuchten Sektoren. Der Index für den Reifegrad erreicht ebenfalls einen Wert von 6,2. Die Branche sieht sich damit insgesamt etwas schlechter aufgestellt für die Zukunft als andere Bereiche der Wirtschaft.[4]

„Im Jahr 2018 zählt die Verkehrs- und Logistikbranche zum digitalen Mittelfeld. Sie erreicht 43 Punkte und liegt damit 11 Punkte unter dem Durchschnitt aller Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft. Bis 2023 wird die Branche mit 48 von 100 möglichen Punkten voraussichtlich weitere Fortschritte in der Digitalisierung erzielen, wobei allerdings nur neun Prozent der Unternehmen in der Branche im Jahr 2018 hohe Investitionen in die Digitalisierung vornehmen. Mobile digitale Geräte werden in 47 Prozent der Unternehmen von allen Beschäftigten genutzt, womit die Verkehr- und Logistikbranche über dem Durchschnitt von 38 Prozent liegt.“[5]

Im Wirtschaftsindex DIGITAL 2018 liegt die Logistik auf Platz 10 von 12 Branchen.[6] „Insgesamt ist dabei die Digitalisierung für die Verkehrs- und Logistikbranche weniger wichtig, als für den Dienstleistungssektor insgesamt. Dies gilt auch für die strategische Bedeutung.“[7]

Was hindert die Unternehmen an mehr Innovation?

Personalmangel und Mitarbeiterqualifikation

Siehe ausführliche Erörterung im Rahmen der separaten These im nächsten Abschnitt.

Komplexität, Unsicherheiten und Ängste

Die zunehmende Komplexität lässt den Unternehmer, der früher als Visionär einen breiten Blick aufs Ganze hatte, oft nicht mehr zu. Als Folge erhöht sich der Managementaufwand u.a. zur Steuerung und Handhabung der Komplexität und gleichzeitig sinkt die Innovationskraft.

Die Komplexität steigt innerhalb des Wirtschaftsbereiches Logistik durch zunehmende Vernetzung und globale Lieferketten. Einzelne Ereignisse haben umfassende Auswirkungen oder Kettenreaktionen, die oft schwer einschätzbar sind.

Doch auch die Komplexität außerhalb der Branche steigt, z.B. durch instabile Rahmenbedingungen in Politik und im Handel (insbesondere der Brexit sowie andere Handelskonflikte und -barrieren in Form von Strafzöllen). Sie binden Kapazitäten und verhindern durch die von ihnen ausgelösten Unsicherheiten auch Investitionen u.a. in Innovationen. Hinzu kommt eine diffuse Angst der Unternehmen vor Hindernissen in rechtlicher oder finanzieller Form (z.B. DSGVO, Compliance, IP-Schutz) oder auch im Hinblick auf Datensicherheit.

Zunehmende Komplexität macht es für Mitarbeiter aber auch für die Gesellschaft schwieriger, umfassende Zusammenhänge zu verstehen. Fehlendes Verständnis führt zu einem Gefühl abgehängt zu sein und damit oft zu einer Blockadehaltung gegenüber Neuem – und damit auch gegenüber Innovationen.

Unternehmenskultur und Organisation

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das richtige Managen von Innovationen ist das passende Umfeld und die Unternehmenskultur – wie es die vorhergehende These beschreibt. Oft fehlt der Wandel in der Unternehmenskultur, der notwendig ist, um Innovationen ein fruchtbares Umfeld zu bieten. Die Gründe dafür sind unterschiedlich: Nicht selten ist es die Arroganz des vergangenen Erfolgs, der Unternehmen daran hindert, sich kritisch zu hinterfragen und offen zu sein für Wandel und Veränderung, insbesondere dann, wenn dies radikal notwendig ist. Oft ist es auch einfach nur das Festhalten am Bestehenden, die Unsicherheit vor Neuem oder auch schlichtweg fehlende Zeit, um Veränderungen einzuführen und zu managen.

Den Unternehmen fehlt die Kreativität, es fällt ihnen noch immer schwer, neue Services oder Ideen auf Basis von Daten oder Digitalisierung zu entwickeln oder in neuen Geschäftsmodellen zu denken.

Innovationen brauchen zudem Zeit, um ihre Marktreife zu erlangen und erfolgreich ausgerollt zu werden. Zu ehrgeizige und kurzfristige Businesspläne mit überzogenen Erwartungen an Umsatz und ROI sind das frühzeitige Aus vieler vielversprechender Innovationsideen.

Investitionshürden

Innovationen auszurollen kostet Geld: Investitionen in Know-how und Mitarbeiter, die Umsetzung neuer Unternehmensstrukturen und -kulturen, Ausgaben für neue Technologien sowie Investitionen in Marketing und Vertrieb zur Gewinnung neuer Kunden. Die Verfügbarkeit dieser Mittel ist eine ernste Hürde für viele Unternehmen.

Auch in der Forschung fehlt es oft an Fördergeldern, um neue Ideen nachhaltig zu entwickeln und auch den Transfer zwischen Forschung und Wirtschaft erfolgreich zu vollziehen (siehe Abschnitt „Impulse aus der Wissenschaft sind aufgrund Schwerpunktsetzung und geringer Mittel begrenzt“).

These 3: Personal- und Kompetenzmangel sind zugleich Investitionstreiber und Chancenverhinderer

Autorin: Frauke Heistermann

Mitarbeit: Christian Jacobi, Markus Meißner, Thorsten Schmidt

Die Ambivalenz der These erklärt sich folgendermaßen: ein wesentliches Hindernis für Innovationen sind aktuell die Personalengpässe. Unternehmen müssen parallel die digitale Transformation vorantreiben, Innovationen produzieren und auch das normale operative Wachstum managen. Diese parallelen Aufgaben und wichtigen Herausforderungen können sie nicht mit gleichbleibenden Ressourcen bewältigen, sie müssen dazu personell wachsen und benötigen gezielt bestimmte Fähigkeiten und Qualifikationen bei den Mitarbeitern (z.B. zu neuen Technologien, Software, Innovationsmethoden). Insofern verhindert der Personal- und Kompetenzmangel notwendige Aktivitäten, um Innovationen voranzutreiben.

Gleichzeitig zwingt der Personalmangel die Unternehmen aber auch dazu, Alternativen zum Ausgleich dieses Engpasses zu finden. Diese Alternativen können Investitionen in Innovationen im Bereich Digitalisierung von Prozessen sein:

• Im Bereich Prozesse oder Produkte, wie z.B. Robotics im Lager, um die bestehenden Mitarbeiter produktiver einzusetzen und zu entlasten.
• Auch der Einsatz künstlicher Intelligenz kann das Fehlen von Mitarbeitern und ihrem Know-how ausgleichen, z.B. bei der Planung und Optimierung von Transportnetzen.
• Durchgängig digitalisierte Transportketten liefern wichtige Informationen automatisch, so dass Mitarbeiter deutlich weniger Zeit in die Informationsbeschaffung investieren müssen und sich mehr auf die Problembehebung konzentrieren können.
• Perfekt vorbereitete Datenmeldungen zu Avisierung von Sendungen im Wareneingang und mit Sensorik ausgestattete Transportträger reduzieren deutlich die Zeit für notwendige Kontrollen, Vereinnahmungen oder Kapazitätsplanungen im Wareneingang.
• Autonom fahrende Flurfördergeräte und Digitalisierung in der Kommissionierung können bestehende Mitarbeiter in diesem Bereich deutlich produktiver machen und damit fehlende Fachkräfte teilweise ausgleichen.

Der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern führt sicherlich auch dazu, dass Innovations-Impulse ausbleiben. Insofern besteht die Gefahr, dass wir uns in einem Teufelskreis befinden: Fehlende Ressourcen verhindern Innovationen, die dazu beitragen könnten, die bestehenden, knappen Ressourcen produktiver zu machen.

Lösungsansätze könnten darin liegen, sich gegenseitig zu unterstützen, z.B. durch den intensivierten Transfer und die gemeinsame Bearbeitung von innovativen Themen durch Wissenschaft und Hochschulen mit Unternehmen aus der Wirtschaft. Auch die Bildung von Ökosystemen, in denen Ressourcen, Know-how und Lösungen zum Nutzen aller gebündelt und zugänglich gemacht werden, ist eine Möglichkeit. Was Unternehmen selbst nicht generieren können, kann vielleicht ein externer Partner aus dem Ökosystem einbringen. Weiterhin hilft ein intensiverer Transfer zwischen Startups und etablierten Unternehmen bei der „Produktion“ von Innovationen – vorausgesetzt es herrscht eine attraktive Gründungskultur.

These 4: Politische Rahmenbedingungen und wirtschaftliche Unsicherheiten hemmen Investitionen

Autor: Christian Jacobi

Mitarbeit: Frauke Heistermann, Markus Meißner, Thorsten Schmidt

Investitionen sind ein essentieller Teil der Lösung, um mit innovativen Produkten und Dienstleistungen auf den steigenden Wettbewerbsdruck im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung und Globalisierung reagieren zu können. Sie sind unverzichtbare Voraussetzung für Wachstum in Unternehmen, sie sichern und schaffen Arbeitsplätze und spielen damit eine Schlüsselrolle für die Zukunftsfähigkeit Deutschlands. Dem Staat kommt im Zusammenspiel mit der Wirtschaft die Rolle zu, möglichst adäquate Rahmenbedingungen für private Investitionen zu schaffen. Dazu zählt neben politischer und wirtschaftlicher Stabilität u.a. eine an die Bedürfnisse der Bürger und Wirtschaft angepasste Regulierung sowie ein verlässlicher Rechtsrahmen.

Sinkende Konjunktur hemmt Investitionsbereitschaft

Voraussichtlich erschweren Handelskonflikte 2019 das globale Geschäft und hemmen das Wirtschaftswachstum in Europa und Deutschland. Volkswirte, Wirtschaftsinstitute und Sozialpartner erwarten kollektiv eine sich eintrübende Konjunktur. Die Bundesregierung geht nach neun guten Jahren nur noch von einem Wachstum von rund 1 Prozent aus.[8]

Da die Folgen aus dem Brexit und weiteren internationalen Handelshemmnissen aktuell nicht absehbar sind, werden sich die international tätigen Unternehmen mit größeren Investitionen eher zurückhalten. In unsicheren und konjunkturell angespannten Zeiten setzen Unternehmen auf Konsolidierung, Restrukturierung und Kostensenkung. Umso wichtiger und dringender ist es, dass die Politik die Weichen für überfällige Investitionen in Infrastruktur und Digitalisierung stellt, damit Deutschland nicht an Wettbewerbsfähigkeit verliert.

Für die Wirtschaft in Deutschland und speziell den Wirtschaftsbereich Logistik scheinen die außerordentlich guten Jahre vorbei zu sein. Gleichzeitig ist die Agenda der Bundesregierung mit zwingenden Zukunftsinvestitionen auch unterhalb der Mega-Themen Infrastruktur und Digitalisierung reichlich gefüllt: Bildung, Klimaschutz und E-Mobilität sind weitere relevante Politikfelder, die konsequent angeschoben und weiterentwickelt werden müssen.

Freiräume für Innovationen schaffen

Eine hohe Priorität für den Wirtschaftsbereich Logistik hat die flächendeckende Modernisierung der Infrastruktur. Derzeit führen die punktuellen Erneuerungen bzw. Sanierungen der Brücken, Straßen- und Schieneninfrastruktur zu zahlreichen Baustellen mit teilweise langer Laufzeit. Reparaturen und Ausbesserungen auf Deutschlands Straßen und Schienen sind zwar zwingend notwendig, zielen jedoch mehr auf den Erhalt des Status quo als auf die Zukunft. Die absehbaren Veränderungen in der Mobilität und im Verkehr aufgrund innovativer technischer Netzwerklösungen, autonomen Fahrens und alternativer Antriebe, die tendenziell zu einer höheren Zahl an kleineren Transporteinheiten führen, sollten bei allen Investitionen in die Infrastruktur mitberücksichtigt werden. Ein Beispiel: Würde im Zuge einer modernen Infrastrukturpolitik die Basis für eine smarte und automatisierte Verkehrssteuerung gelegt, erhielte die Logistik zusätzlichen Freiraum für grundlegende Innovationen und Anlässe für Investitionen. Derzeit kämpft die Branche aufgrund der Infrastrukturproblematik jedoch noch mit Effizienzverlusten, erhöhtem Zeitaufwand und steigenden Kosten. Ein intensiver Dialog der Stakeholder ist bei grundlegenden Zukunftsprojekten grundsätzlich ein weiter zu verfolgender Weg, um Interessen abzuklären, Verständnis für die Positionen aller relevanten Akteure zu erlangen und um gemeinsam effektive und innovative Lösungen zu finden.

Nicht nur die z.T. marode Infrastruktur führt zu Engpässen. Aus den knappen Kapazitäten bei Frachtraum und Personal resultiert zwar ein hoher Innovationsdruck auf die Unternehmen, der jedoch nicht kurzfristig zu nachhaltigen Lösungen führt. Während sich bei der Frachtraumproblematik vor allem die Logistik selbst in die Pflicht nehmen muss, um mit engeren Abstimmungen und Kooperationen Peaks zu reduzieren, sind beim Personal gemeinsame Anstrengungen von Politik, Wissenschaft und Wirtschaft notwendig.

Quantitativ besteht der größte Mangel an Mitarbeitern im Regional- und Nahverkehr bei Stückgut und Paketen. Höhere Mindestqualifikationen in Sprache, Umgang mit Kunden und der Nutzung von mobilen Devices zur Datenerfassung stellen viele Bewerber vor zu große Hürden. Hier wären zusätzliche Anstrengungen der Politik in der Arbeitsmarktintegration, der beruflichen Bildung sowie in der betrieblichen Weiterbildung hilfreich, um einen belastbaren Personalstamm aufbauen zu können, der auch technologisch anspruchsvollere Innovationen tragen kann. Vorschläge und Ideen reichen von einer anerkannten Ausbildung zum Innovationsmanager über den verstärkten Einsatz von digitalen Trainingslösungen für niedrig qualifizierte Arbeitskräfte bis hin zu einer Lehrplankoordination für Logistik, Digitalisierung und Supply Chain Management.

Derzeit transformieren die Unternehmen in der Logistik noch unterdurchschnittlich. Neben einem zu optimierenden Innovationsmanagement in den Betrieben hemmt die vorherrschende Komplexität – nicht zuletzt aufgrund der skizzierten Rahmenbedingungen – die Unternehmensverantwortlichen darin, Entscheidungen zugunsten weitreichender und finanziell anspruchsvoller Innovationen zu treffen. Die Personalengpässe erfordern jedoch Prozess- und Technologieinnovationen, wofür die Impulse jedoch aus Mangel an entsprechenden qualifizierten Ressourcen noch ausbleiben. Die Konsequenz aus diesem Dilemma ist ein ansteigender Managementaufwand für das operative Geschäft, das den nötigen Freiraum für Innovationen begrenzt und zu einer Abnahme der Innovationskraft führt. Eine Lösung könnte eine intensivere Kooperation mit der Forschung sein, allerdings müssten sich die Bundesländer und Universitäten mehr auf „bodenständige“ Forschungsprojekte zulasten der aktuell zu beobachtenden Elite-Positionierung konzentrieren.

 Bürokratische Abläufe entschlacken, Kompetenzen bilden

Wer innovativ ist, folgt konsequent einer offensiven Strategie des sogenannten „Machens und Ausprobierens“. Nur wer tatkräftig voranschreitet, macht die richtigen Fehler, lernt daraus und kommt zu weiterführenden Resultaten. Ungeachtet der Tatsache, dass auch die Logistik mutiger voranschreiten sollte, setzen Praxistests schnelle und unkomplizierte Genehmigungsverfahren der Verwaltungen voraus. Ein Beispiel: In der urbanen Logistik zählen Mikro Hubs und Geräuscharme Nachtlogistik zu den besonders vielversprechenden Ansätzen, die leider noch zu wenige Städte erproben. Die Investitions- und Innovationsbereitschaft dürfte sich besonders bei den KEP-Dienstleistern signifikant erhöhen und eine neue Dynamik erhalten, wenn intelligente Feldversuche in den Städten eher die Regel als die Ausnahme sind.

Nicht nur Genehmigungsverfahren, sondern auch komplexe rechtliche Rahmenbedingungen verstärken die Unsicherheit in den Unternehmen und verhindern Innovationen. Die zum Teil diffuse Angst vor anspruchsvollen Gesetzen und Verordnungen, wie beispielsweise bei der DSVGO, Compliance-Regeln und in der Datensicherheit, führen im Mittelstand zu einer Blockadehaltung gegenüber neuen Prozessen und innovativen Lösungen.

Nicht nur in rechtlichen Fragen fehlen vielen Unternehmern und Verantwortlichen geeignete Ansprechpartner in den Verwaltungen und Behörden. Komplexe und langwierige administrative Prozesse, beispielsweise bei Anträgen auf Förderungen, basieren oftmals auf praxisfernem Fachwissen. Dass die Bundesregierung eine „Lotsenstelle Fonds Nachhaltige Mobilität“ einführen musste, damit sich Unternehmen im Förderrichtlinien-Dickicht zurechtfinden können, dient als Beleg für den bürokratischen Optimierungsbedarf an dieser Stelle.[9] Zugleich ist auch die Europäische Union an dieser Stelle gefordert, da Bund, Länder und Kommunen selbstverständlich von EU-Recht abhängig sind und EU-Richtlinien befolgen müssen.

Ob in den Kommunen oder bei Bund und Ländern: Der Personalabbau der letzten Jahre macht sich in der Kooperation mit dem Wirtschaftsbereich Logistik bemerkbar. Kompetenzen aufzustocken und bürokratische Abläufe zu entschlacken wären aus Perspektive der Logistik dringende Aufgaben für die Verwaltungen und Behörden. Innovationen könnten so schneller zur Marktreife gelangen und in die Praxis umgesetzt werden.

These 5: Impulse aus der Wissenschaft sind aufgrund Schwerpunktsetzung und geringer Mittel begrenzt

Autor: Thorsten Schmidt

Mitarbeit: Frauke Heistermann, Christian Jacobi, Markus Meißner

 „Die Wissenschaft“ spielt zunächst in Form der Hochschulinstitute fraglos eine wesentliche Rolle bei der Ausbildung des geeigneten fachlichen Nachwuchses, um Innovationen in der Logistik voranzutreiben. In den Abschnitten zuvor war bereits das Dilemma dieses wichtigen Bausteins eines erfolgreichen Innovationsumfeldes beleuchtet.

Und ein erster Blick auf die Statistik liefert dazu auch ein erfreuliches Bild: Die Studierendenzahlen sind trotz geringfügig niedrigerer Studienanfängerquote (55,9 Prozent[10]) unverändert hoch (2,87 Mio.[11]) Ebenso liegen allerdings auch die offenen Stellen im Ingenieur- und Informatikbereich auf unverändert hohem Niveau.

Der Versuch einer präziseren Erfassung gestaltet sich sogleich schwieriger, denn die Logistikausbildung findet nur in wenigen Studiengängen als exklusives Studium statt und viel häufiger als Vertiefung eines ingenieur-, wirtschaftsingenieur- oder wirtschaftswissenschaftlichen Studiengangs. Eine allgemein abgesicherte Zahl, die den Anteil der Logistikschwerpunkt-Studierenden und deren tatsächlichen Einstieg in eine logistikrelevante Unternehmensfunktion angibt, liegt nicht vor. Ein wesentlicher Treiber ist dabei die in den vergangenen Jahren erfolgte weitgehende Modularisierung der Studiengänge, die mit dem Ziel weitreichender Wahlmöglichkeiten für die Studierenden eben auch eine größere Vielfalt in der Fächerwahl produzierte.

Trotz verschiedener neuer Angebote ist daher auch keine wesentliche Änderung in den Absolventenzahlen zu sehen oder zu erwarten. Die zukünftige Entwicklung wird eher sehr viel stärker vom Wettbewerb der verschiedenen Berufsfelder untereinander getrieben. An vielen technologischen Fakultäten wird derzeit ein Rückgang der Studienanfängerzahlen beobachtet. Um hier mehr junge Hochschulabsolventen an die Logistik heranzuführen, bedarf es u. a. massiver Marketinginitiativen, die die Attraktivität einer logistikorientierten Studiumswahl signifikant erhöhen.

Wenn es aber um die Gestaltung von Logistikinnovationen in Unternehmen geht, nimmt die Wissenschaft zweifelsohne eine aktive Rolle ein. Viele der derzeitigen Innovationen stammen aus forschungsaktiven Lehrstühlen und Instituten sowie deren Spin-Offs. Beispielhaft genannt seien hier Low-Cost-AGV, autonome Fahrzeuge und Steuerungen, mobile Robotik, drohnenbasierte Inventur, sensorbasierte Mitarbeiterstudien mittels Wearables u.v.a.m.

Ermöglicht wird dies durch die anwendungsorientierte Ausrichtung vieler (Logistik-) Lehrstühle. Allein im Ingenieurwesen liegen die durchschnittlichen Drittmitteleinnahmen pro Lehrstuhl bei jährlich 560.000 € und nehmen damit die Spitzenposition in der Forschungslandschaft ein. Auch liegen die Förderausgaben des Bundes nach ununterbrochenem Wachstum sowohl anteilig als auch absolut auf einem Allzeithoch.[12] Allerdings ist auch hier bei detaillierter Betrachtung die Entwicklung beispielsweise im Bereich der Produktionstechnologien gering im Vergleich zur Klima- oder Energieforschung.[13]

Entscheidendes Manko an dieser Stelle: Diese Forschungslandschaft stagniert bestenfalls. Die technischen Fachinstitute wurden in den vergangenen Jahren eher ab- als ausgebaut.[14] Zugleich ist die drittmittel- und vor allem wettbewerbsorientierte Förderlandschaft hoffnungslos „überzeichnet“, d.h. eine Vielzahl von Forschungsanträgen wird im Wettbewerb aussortiert. Damit bleibt auch fraglos eine Vielzahl neuer, innovativer Lösungsansätze auf der Strecke.

Im Fazit lässt sich so festhalten, dass die Rahmenbedingungen grundsätzlich positiv sind, die Logistikbildung und -forschungsförderung bei Licht betrachtet aber nicht eine Position einnehmen, welche der Rolle der Logistik als Wettbewerbsfaktor im internationalen Wettbewerb entsprechen würde. Angesichts der Herausforderungen bei der Bewältigung der Aufgaben zur Entwicklung und Etablierung innovativer Lösungen für die Wirtschaft gerät die Anpassung des notwendigen Unterbaus durch Lehre und Forschung viel zu knapp. Die Logistik steht bedingt durch den Innovationsschub der Digitalisierung in vielen Bereichen vor einem Paradigmenwechsel, der auch durch eine leistungsfähige Forschungslandschaft gestützt werden muss. Hierzu sind zukünftig noch höhere Anstrengungen und Aufwendungen erforderlich.

Quellenverzeichnis

Bundesministerium für Bildung und Forschung BMBF (Hrsg.): Bildung und Forschung in Zahlen 2017. Berlin, 2018. http://www.datenportal.bmbf.de.

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie BMWI (Hrsg.): Monitoring Report, Wirtschaft Digital 2018. Berlin, 2018.

Göpfert, Ingrid (Hrsg.); Seeßle, Patrick: Startups in der Logistikdienstleisterbranche. Discussion Papers on Logistics and Supply Chain Management, Phillips Universität Magdeburg, 2017.

KPMG (Hrsg.): Future Readiness Index, Auswertung Transport und Logistikbranche. Frankfurt, 2018.

Stölzle, Wolfgang; Schmidt, Thorsten; Kille, Christian; Schulze, Frank; Wildhaber, Victor: Digitali-sierungswerkzeuge in der Logistik: Einsatzpotenziale, Reifegrad und Wertbeitrag. Cuvillier Verlag, Göttingen, 2018. www.logistik-digitalisierung.de

[1]     Vgl. BMWI 2018.

[2]     Vgl. KMPG 2018.

[3]     Ebenda.

[4]     Vgl. KPMG 2018, Auswertung Transport und Logistikbranche.

[5]     BMWI 2018.

[6]     Vgl. BMWI 2018.

[7]     BMWI 2018.

[8]     Bundesregierung: 1,0 % / Internationaler Währungsfond: 1,3 % / Ifo-Institut: 1,1 % / Institut der Deutschen Wirtschaft (IW): 1,2 % / Deutsche Institut für Wirtschaftsförderung (DIW): 1,6 % / Institut für Makroökonomie und Konjunkturforschung (IMK): 1,7 %

[9]     Vgl. https://www.bundesregierung.de/breg-de/themen/saubere-luft.

[10]    Statistisches Bundesamt. n.d. Entwicklung der Studienanfängerquote* in Deutschland von 2001 bis 2018. Statista. Zugriff am 22. Januar 2019. Verfügbar unter https://de.statista.com/statistik/daten/studie/72005/umfrage/entwicklung-der-studienanfaengerquote/.

[11]    Statistisches Bundesamt. n.d. Anzahl der Studierenden an Hochschulen in Deutschland in den Wintersemestern von 2002/2003 bis 2018/2019. Statista. Zugriff am 22. Januar 2019. Verfügbar unter https://de.statista.com/statistik/daten/studie/221/umfrage/anzahl-der-studenten-an-deutschen-hochschulen/

[12]    Siehe u.a. F&E-Ausgaben der Bundesrepublik Deutschland und ihre Finanzierung, abrufbar über http://www.datenportal.bmbf.de/portal/1.1.2.

[13]    Siehe BMBF 2018, S. 16.

[14]    Beispielsweise wurden die materialflusstechnischen Lehrstühle an den Universitäten Bochum und Ilmenau nicht wiederbesetzt.

[1]     Vgl. dazu auch Stölzle et al. 2018.

[2]     Vgl. Göpfert/Seeßle 2017 sowie Stölzle et al. 2018, S. 43ff.

*