Auch wenn Deutschland, gemäß einer Studie des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) und des Fraunhofer Instituts für System- und Innovationsforschung, Gefahr läuft, international abgehängt zu werden, so ist unumstritten, dass die Entwicklung der Digitalisierung nicht nur dynamisch voranschreiten wird, sondern auch weitreichende Veränderungen in der Arbeitswelt mit sich bringen wird. Nach zahlreichen Gesprächen und Analysen, nicht nur mit Kunden, stellt sich die Frage, wer und in welcher Form die zukünftige Gestaltung der Arbeitswelt steuert. Sind die heutigen Personalbereiche der Unternehmen in der Lage eine aktive Gestaltungsrolle bei der Transformation der Unternehmen in die digitale Arbeitswelt von Logistik 4.0 zu übernehmen? Dieser Frage werde ich in den nächsten vier Beiträgen auf den Grund gehen.
Die nachfolgenden Ausführungen und Folgebeiträge beziehen das HR-Management aus allen Unternehmen mit Logistik-, Operations- und SCM-Bereichen ein, also Logistikdienstleister ebenso, wie Unternehmen der Intralogistik, Industrie, Handel und E-Commerce.
HR-Management braucht unternehmerische und strategische Köpfe
Wenn ich vom HR-Management spreche, dann meine ich hiermit die Personalbereiche der Unternehmen. Diese müssen eine neue Rolle als Treiber der digitalisierten Organisation übernehmen. Seit Beginn der Unternehmensaktivitäten zur Digitalisierung und Logistik 4.0 beobachte ich jedoch, dass die Personalbereiche eher das fünfte Rad am Wagen sind. Digitalisierungsprozesse und neue Geschäftsmodelle werden weitgehend auf technische, IT- oder operative Dimensionen reduziert. Gestaltungsmöglichkeiten und Auswirkungen auf die Organisation, auf Mitarbeiter und die Unternehmenskultur bleiben in der Betrachtung zunächst außen vor. Dies mag einer der Gründe dafür sein, dass das HR-Management bei Entwicklungen in der Digitalisierung zunächst unberücksichtigt bleibt.
Darüber hinaus stellt sich jedoch generell die Frage, inwiefern die Personalbereiche in den Unternehmen auf die bevorstehenden Herausforderungen der Digitalisierung vorbereitet sind. Trotz aller Anstrengungen über Business Partner Modelle, ist den wenigsten Personalbereichen der Sprung über das operative HR-Tal gelungen. Partner des TOP-Managements bei tatsächlichen unternehmensstrategischen Entscheidungen ist das HR-Management bis heute eher weiniger. Dies ist insbesondere immer dann zu beobachten, wenn das HR-Management nicht in der obersten Leitungsebene vertreten ist. Solange dies so ist, müssen die Personalbereiche ihren Blickwinkel zur Digitalisierung deutlich verändern. Das HR-Management muss seine zukünftigen Aufgaben auf die strategische Gestaltung fokussieren und selbst einen neuen Reifegrad der eigenen Qualifizierung erreichen:
1. Mehr technologische- und IT-Affinität zu den Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen des Unternehmens entwickeln,
2. sich selbst strategische Fähigkeiten zur Entwicklung einer digitalen Unternehmens- und Führungskultur aneignen. Bei der Transformation sind Erfahrungen aus dem klassischen Change-Management hilfreich, jedoch geht es in Zukunft um weiterreichende Dimensionen der Unternehmensgestaltung,
3. lernen in Unternehmensprozessen zu denken, braucht eine unternehmerische, strategische Kompetenz in Richtung Gestaltung neuer Geschäftsmodelle mit entsprechender Organisationsentwicklung
Ohne Alternative – HR-Bereiche müssen sich neu positionieren!
Die HR-Bereiche der Unternehmen stehen vor der Wahl Treiber oder Getriebene der Digitalisierung zu werden. HR-Bereiche müssen ihre Aufgaben und Rollen als Folge des Digitalisierungsprozesses der Unternehmen, im Hinblick auf die Auswirkungen auf die Arbeitswelt, neu definieren. HR-Bereiche haben nicht nur die Chance, sondern die Verantwortung die digitale Unternehmensorganisation zu gestalten. Gestaltung bedeutet, als Treiber und aktiver Bestandteil des Top-Managements zu agieren.
In der nächsten Folge widme ich mich den Kernfeldern für das zukünftige HR-Management zur Gestaltung des digitalen Wandels:
1. Kompetenzveränderungen und zukünftigen Anforderungsprofilen in der Logistik
2. Rekrutierung und Mitarbeiterbindung
3. Die digitale Unternehmenskultur
4. Die neue Qualität der Kooperation
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