In nur sieben Tagen ein neues Geschäftsmodell entwickeln? In drei Schritten erklären wir Ihnen, warum das eine gute Idee ist. Im ersten Teil habe ich bereits geschrieben, warum Innovationen Trumpf sind und welche Leitfragen sich jedes Team stellen sollte, bevor es ein solches Projekt angeht. Im zweiten Teil hat mein Kollege Florian Pestel die zehn Faktoren aufgezeigt, die sich im Rückblick aus unserem erfolgreichen Workshop ableiten lassen. Das gewählte Projektformat gliederte sich beispielsweise in drei Phasen: Vorbereitung & Setup im Vorfeld des eigentlichen Sprints, Arbeitsorganisation & Umsetzung sowie Ergebnissicherung & Kommunikation während der siebentägigen Arbeitsphase. In diesem dritten und letzten Beitrag unserer kleinen Serie möchte ich Ihnen nun erläutern, wie die Sprint-Entwicklung zu einer Erfolgsgeschichte wurde.
Während der sieben Arbeitstage wurde ausgehend von einer hypothesengetriebenen „Storyline“ neben der detaillierten Beschreibung und ökonomischen Bewertung des Geschäftsmodells auch eine klare Roadmap über die Detailkonzeption bis hin zur Markteinführung erarbeitet. In der anschließenden Projektphase kann die DB Cargo daher nun unmittelbar mit der zielgerichteten Umsetzung der Konzeption beginnen – die ersten Pilotprojekte wurden zwischenzeitlich bereits gestartet.
Erfolgsmodell Innovations-Sprint
Die bisherigen Erfahrungen mit dem Sprintformat bei der DB Cargo zeigen, dass ein stimulierendes Umfeld allein kein Garant für die Entstehung und Realisierung innovativer Ansätze ist. „Aus einer vielversprechenden Idee kann jedoch binnen kürzester Zeit ein tragfähiges Geschäftsmodell entstehen, wenn es gelingt, kreative Köpfe, agile Methoden und eine verbindliche Ergebnisorientierung flexibel und produktiv miteinander zu kombinieren“, resümiert Projektleiter Küll.
Dabei stellte sich das Sprintformat aufgrund der knapp bemessenen Zeit für alle Beteiligten als äußerst fordernd heraus. Auf Belastungsspitzen folgten regelmäßige Regenerationsphasen, um Stimmungs- und Formtiefs zu überwinden sowie Konzentration und Motivation auch über mehrere, mitunter kraftzehrende, Etappen aufrechtzuerhalten. Beim anspruchsvollen Zusammenspiel eines starken Teams kam so letztlich auch dem Dreiklang aus Kaffeemaschine, Kicker und Sitzsack eine entscheidende Rolle zu – manchmal haben Standardansätze dann eben doch ihre Berechtigung.
Nach dem Sprint die Detailphase
Im Rahmen der nun folgenden mehrmonatigen Detailkonzeptionsphase sollen die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung des Geschäftsmodells geschaffen und das in der zurückliegenden Sprintwoche beschriebene Produkt- und Leistungsangebot weiter verfeinert werden. Dabei sollte der eingeschlagene Weg einer agilen (Projekt-)Organisation und Arbeitsatmosphäre beibehalten werden. Dieser Ansatz kommt unter anderem darin zum Ausdruck, dass die verschiedenen produ
ktbezogenen Arbeitsstränge in weiteren – zeitlich gestaffelten und iterativen – Sprintzyklen organisiert werden. So können Erfahrungen und Feedback systematisch aufgenommen, bewertet und in den weiteren Projektverlauf eingebunden werden.
Dabei werden Pilotierungspartner gleichzeitig die Rolle von Testkunden übernehmen, die das konzipierte Geschäftsmodell mit „externen Impulsen“ anreichern werden – so kann weiterhin ein Höchstmaß an Kundenorientierung gewährleistet werden. Auf Basis von Rückmeldungen zu Produktangeboten, Pricing und zusätzlichen Kundenwünschen können im Sinne eines agilen Vorgehens adäquate (Fein-)Justierungen vorgenommen und zusätzliche Optionen für Erweiterungen des Geschäftsmodells abgeleitet werden.
In diesem Zusammenhang kommt einer hochfrequenten Kommunikation zwischen Kunden und den Arbeitsteams der DB Cargo eine zentrale Rolle zu, um Kundenerfahrungen zu Best Practices und möglichen (Einstiegs-)Hürden für eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Geschäftsmodells zu nutzen.
Weiterbildung: Den Faktor Mensch nicht vergessen
In der zweiten Projektphase wird zudem das gewandelte Verständnis zentraler Führungskompetenzen in agilen Projekten stärker in den Mittelpunkt rücken. So obliegt Führungskräften weiterhin die Steuerung von Ressourcen und Mitarbeitern. Dabei werden sie jedoch neben ihrer Entscheidungsverantwortung und Fachkompetenz verstärkt die Rolle des primären Mitarbeiter-Coaches und Personalentwicklers einnehmen. Eine enge Begleitung der Führungskräfte im Sinne eines Train-the-trainer-Konzepts sollte dabei sowohl Aufbau als auch Weiterentwicklung der neuen Fähigkeiten unterstützen.
Basierend auf den Erkenntnissen des Auftaktsprints ist bei der Planung der folgenden agilen Etappen entscheidend, dass an den in der ersten Phase erfolgreich angewandten Erfolgsfaktoren festgehalten wird. Insbesondere der Einhaltung fester Zeitfenster („Timeboxing“) kommt dabei neben der ausgeprägten Selbstorganisation der Arbeitsteams, die eigenständig sowohl Ziele als auch das jeweilige Arbeitspensum festlegen, eine zentrale Bedeutung zu. Dieses Vorgehen sichert nicht nur das Commitment, sondern darüber hinaus auch Eigenverantwortung, nachhaltige Leistungsbereitschaft und kontinuierliche Ergebnisorientierung der Projektmitglieder.
Die enge Zeitvorgabe der ersten Sprintwoche machte eine konsequente Priorisierung und Fokussierung erforderlich. Weitere vielversprechende Ansätze wurden daher in einem Themenspeicher gesammelt und zur nachgelagerten Betrachtung zurückgestellt. Im Rahmen der Detailkonzeptionsphase sollte daher überlegt werden, diese Ideen in einer zweiten Sprintwoche aufzugreifen und basierend auf den Erfahrungen und Erfolgsfaktoren des ersten Sprints zielgerichtet auf Potenziale für das bestehende oder entstehende Geschäftsmodell auszuloten.
So können in einem innovationsfreundlichen Ökosystem aus der Kombination von Agilität, Kreativität und Know-how auch in Zukunft weitere vielversprechende Ideen für die DB Cargo entstehen.