Wir leben in einem Jahrzehnt der Krisen: Die Corona-Pandemie, daraus resultierende Engpässe in den Lieferketten, aber auch die „Chip-Krise“, die derzeit noch anhalten oder zumindest Auswirkungen in das Jetzt haben.
Fast vergessen sind Ereignisse wie der Stau im Suez-Kanal, wo eine einzige Kollision eine nicht vorstellbare Verwerfung in den internationalen Lieferketten ausgelöst hat. Seit fast einem Jahr begleitet uns der Krieg in der Ukraine, mit ebenfalls massiven Auswirkungen auf Lieferketten und damit fast allen Lebensbereichen. Die Inflation in der EU kommt aktuell hinzu und beeinflusst viele Bereiche unseres täglichen Lebens.
Der erste Reflex des ordentlichen Kaufmanns ist in solchen Situationen wohl das Sparen, der Übergang in den Krisenmodus. Klassisch beginnt dies in vermeintlich verzichtbaren Bereichen wie dem Marketing, geht dann weiter über Einstellungs- und Investitionsstops, bis hin zum Aussetzen bereits gestarteter Projekte. Je nach Unternehmen und dem Grad der Betroffenheit geht es nicht anders, aber das ist bei Weitem nicht für jeden Betrieb der Fall.
Eine andere Herangehensweise an eine solche Situation kann die Optimierung sein. Solange es noch geht, also der finanzielle Druck noch nicht zu hoch ist, strebt die Organisation eine weitere Optimierung Ihrer Abläufe an. Lange aufgeschobene Projekte, deren einzelner R.O.I. nicht hoch genug erschien, leben wieder auf und bringen, zusammen mit anderen kleineren Projekten, den Einspareffekt, der in der aktuellen Lage notwendig ist.
Die Stunde der Berater:innen
Die Lebenserfahrung zeigt, dass eine schnelle und erschlossene Reaktion nötig ist, also sofort und umfänglich gehandelt werden muss (dabei aber nicht übereilt). Es schlägt die Stunde der Berater: innen, ohne deren Hilfe es oft nicht geht. In Supply Chain Projekten ist das ein sehr guter Rat, da Software- und Lagertechnikapplikationen meist sehr lange Einsatzzeiten haben (bis zu 20 Jahren) und deshalb die meisten Anwender: innen über wenig bis keine Projekterfahrung dieser Art verfügen. Berater:innen begleiten diese Vorhaben „im Hauptberuf“ und bringen Erfahrungen und Methodiken mit, die sich Anwender:innen erst mühsam erarbeiten müssten, oder erst durch Fehler erlernen würden.
Beratungsunternehmen haben oftmals auch einen besseren Überblick über den Anbietermarkt, kennen also Lieferanten aus anderen Projekten oder deren Reputation am Markt. Diese Mischung aus Erfahrung und das Wissen über Best-Practise-Ansätze, die andere Kund:innen gewählt haben, bringt einen echten Mehrwert für das anwendende Unternehmen. Die Mehrkosten für die Beratung werden schnell durch die breite Einsicht und die nicht gemachten Fehler aufgewogen.
Größere Krisen rechtfertigen hier auch größere Projekte. Natürlich wäre es vermessen, bei einem „Hickup“ in der Lieferkette ein neues WMS-System einzuführen. Bei größeren Störungen, die auch längerfristige Auswirkungen haben, wie die Eingangs benannten, darf das Projekt schon eine gewisse Größe annehmen, da die Effekte auch entsprechende Ausschläge produzieren. Oftmals ist der Anstoß gar nicht der reine Bedarf nach einer modernen Software-Lösung oder einem notwendigen Retrofit, sondern steht im Zusammenhang mit einer Umstellung von ganzen Logistik-Konzepten. Hier gilt analog, die meisten Anwender:innen führen solche Projekte nicht häufig genug durch, um das allein bewältigen zu können. Berater:innen mit guter Qualifikation sind hier in der Regel Ihr Geld mehr als wert.
Neuer Charme für werksnahe Pufferlager
Das früher belächelte und weitestgehend abgeschaffte, werksnahe Pufferlager bekommt auf einmal einen neuen Charme, da so kurzfristige Schwankungen (wie eine coronabedingte Hafenschließung in China) ausgeglichen werden können. Beschaffung in der gleichen Zeitzone macht plötzlich Sinn, da „nur“ Landtransporte notwendig sind und Reaktionen kurzfristig möglich werden. Konsolidierungsläger mit Bestand erfüllen den gleichen Zweck auf der „anderen Seite“ der Produktion. Die Jahrzehnte der Globalisierung, auch der Lieferketten, werden umgekehrt, vermeintlich alte Logistik-Konzepte erleben eine Neu-Auflage, um die Anfälligkeit der Lieferketten zu verringern. Die erste größere Störung der Neuzeit war der arabische Frühling, als auffiel, dass einige Produktgruppen nur in der nordafrikanischen Küstenregion gefertigt werden (prominentes Beispiel: Kabelbäume), deren Produktion nach Ost-Europa verlegt wurde und durch den Angriffskrieg in der Ukraine eine erneute Erschütterung erleben.
Anwender:innen, die in der Software-Auswahl auf eine Suite-Angebot gesetzt haben, sind hier im Vorteil gegenüber den Befürworter:innen von „Best-of-Breed“. In der Suite gibt es mit einer höheren Wahrscheinlichkeit ein Modul oder Baustein, dass ein Teilproblem löst und als Mitglied der Familie schnell über Standard-Verbindungen integriert werden kann. SAP als gutes Beispiel kann hier mit einer immensen Anzahl an Modulen dienen. Über den breiten Standard hinaus und nötigenfalls mit guter Beratung kann hier für nahezu jede Anforderung eine gute Lösung erreicht werden.
Das Supply Chain Management ist ein breites Feld geworden, in dem sich eine Menge an einzelnen Disziplinen zusammengefunden haben. Schon lange ist es nicht mehr genug, z.B. nur ein Lager annähernd optimal zu betreiben. Der Mehrwert entsteht in der Vernetzung der historisch getrennten Bereiche Transport- und Intralogistik, in der engen Verzahnung der Anlieferung mit dem Torprozess oder der Auslieferung und der Kommissionierung. Die Einbindung aller Beteiligten, von Transport, über das Lager und dem Tor bis hin zu Endkund:innen in einen durchgängigen Prozess, ohne Systembrüche, schafft deutlich spürbare Einsparungen und Optimierungen.
Insbesondere innerhalb einer solchen Suite ist nun die Zeit für die nächste Stufe der Optimierung!
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