Lean ist seit Jahren wesentlicher Bestandteil beim Management von Geschäftsprozessen. So gelingt es Verschwendung im Prozess zu reduzieren und den Anteil der Wertschöpfung zu erhöhen. Dennoch laufen deutsche Unternehmen den Erfolgen von Toyota hinterher.
Die Ursache: Die Mehrheit deutscher Unternehmen begreift Lean als ein Projekt. Über Reengineering-Ansätze werden komplette Prozessketten verschlankt und darauf dem operativen Mitarbeitern überlassen. In vielen Fällen versandet darauf die Prozessverbesserung.
Das Potenzial: Toyota begreift Verbesserungen nicht als Projekt, sondern gibt sie in den operativen Prozess. Über die Vorgabe von Zielzuständen wird der Prozess in Zusammenarbeit mit der jeweiligen Führungskraft dezentral in die gewünschte Richtung verbessert. Kontinuierlich entstehen so prozess-immanente, individuelle und geeignete Lösungen.
Zielsetzung:
In Ahnlehnung an Toyota sollen die Führungsroutinen derartig verändert werden, dass der Ansatz von Toyota auch für KMU der Logistikbranche umgesetzt werden kann. Hierfür wird analysiert wie der Wandel im Unternehmen erfolgen kann, wofür insbesondere Spezifika der Zielgruppe (z.B. Prozesse, Rechte, Landeskultur, Unternehmenskultur) berücksichtigt werden.
